Описание

Кейс 3

Строительная компания АБС создана в 1998 году. Основных сфер деятельности три: ремонт и покрытие кровель(крыш); малое промышленное строительство (строительство пристроек, подсобных помещений) и новое направление – проектирование зданий и сооружений.

В компании три учредителя: один из них совмещает функции генерального и финансового директора; второй учредитель является главным инженером и отвечает за организацию кровельных и строительных работ; третий учредитель отвечает за технико-машинный парк и оборудование. Всего в компании работает около 50-ти человек.

Увеличение численности сотрудников организации (за последний год до 70-ти человек) и объемов выполняемых работ начало приводить к снижению управляемости компанией. Собственники, совмещая в себе позицию владения и позицию управления бизнесом, перегружены текучкой. Все это отрицательно сказывается на решении не только текущих (оперативных), но и стратегических задач.

Когда компания была малочисленной, все процессы и сотрудники были в зоне непосредственной досягаемости, соответственно, существовало больше возможностей оперативно контролировать ситуацию. Когда появилась многоуровневая система управления, все стало уходить из-под контроля. Более того, большое внимание к преодолению сложностей оперативного управления превращает решение стратегических задач во второстепенное дело, что может привести к потере фактических и потенциальных рыночных возможностей.

Стабильность и консервативность организационной ситуации сводит «на нет» стратегические инициативы собственников изменить ситуацию. Большинство действий, направленных на борьбу с размыванием ответственности за совершенные ошибки, на решение проблем взаимодействия между отделами, не находит отклика у персонала.

Один из собственников считает, что в случае сертификации по системе качества ISО 9001 такая инициатива завязнет и не будет реализована. Все это приводит к снижению темпов и ухудшению качества выполнения увеличивающегося числа заказов.

Вопросы:

1. Определить стадию развития компании по Адизесу и тип кризисной ситуации. Обосновать свое решение.

2. Сформулировать типовые проблемы данной стадии.

3. Определить цель преобразований в компании.

4. Предложить общую логику: рекомендуемые стадии организационных преобразований.

5. Предложите алгоритм преобразований (что и в какой последовательности необходимо делать), не менее 5 пунктов.

Решение:

2. Сформулировать типовые проблемы данной стадии.

Основными проблемами компании являются:

— основные сферы компании три, а непосредственное руководство только на две из них;

— плохо организована организационная структура компании, поскольку увеличение численности сотрудников организации и объемов выполняемых работ начало приводить к снижению управляемости компанией;…

В целях сохранения высокой уникальности текста фрагмент работы выложен частично.

После оплаты Вам откроется доступ к полному решению.

3 стр.