Практическая работа. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЙ. 74070+

Уважаемый студент! 

450

Данная работа полностью готова и была защищена ранее на «отлично». Сейчас на нее максимально низкая цена и Вы можете получить этот труд,  отправив нам заявку! 

Если же Вам нужен любой другой вариант контрольной, курсовой или иной работы, смело заказывайте его у нас. Наша команда авторов выполнит работу любой сложности своевременно и качественно.

Мы будем рады Вам помочь!


Практическая работа № 2

Разбор деловой ситуации ОАО «Регина»

Практическое задание:

  1. Проанализировать действия консультанта в данной ситуации ОАО «Регина»
  2. Ответить на вопросы по деловой ситуации.

 

Ситуация АО «Регина»

 Акционерное общество «РЕГИНА» — средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников со­ставляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 че­ловек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. В добавок к этому две не­дели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет к имевший репутацию человека «бегущего с то­нущего корабля».

     Вскоре после этого Родион Карлов - президент и   одни из

учредителей АО — принял решение проанализировать и пере

оценить роль отдела по управлению персоналом, прежде чем на

нять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих

целей воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника     Российской экономической академии, а теперь — главу учре­жденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была по­ставлена задача: «Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач».

   

Мнение работников высшего звена управления

      Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. Дня этих целей он составил небольшой список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения этих собеседований. Бод­ров полагал, что, поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в ком­пании, а также культуры ведения бизнеса в ней в целом. Поэтому он намеревался использовать эти вопросы в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться по тому или иному вопросу, который он считает относящимся к делу.

Бодров смог встретиться только с тремя из пяти «ключевых» менеджеров фирмы. Андрей Коровин — управляющий отделом НИОКР—   в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела — в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе. Бодров также почувствовал, что его получасовое интервью с Родионом Карловым, президентом АО «Регина», прерываемое тремя или четырьмя телефонными звонками «по делу, требующему безотлагательного решения», было полностью неадекватным его целям. Однако в связи с тем, что Карлов должен был на следую­щий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы.

       Карлов: «Я думаю, что на этой должности нам нужен инициа­тивный человек, способный все как следует встряхнуть. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для того что бы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений. Я не говорю, что они были неправильными применительно к тем случаям, где они бы­ли использованы, просто он не был популярен как в среде рабо­чих, так и в среде коллег. А как Вы, вероятно, знаете, постоян­ные контакты с работниками различных уровней — одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должно­сти. Новый человек должен быть в состоянии нормально взаи­модействовать с людьми, а работать с ними очень непросто. Он или она должен смотреть вперед, уметь предвидеть будущие за­дачи, как технологические, так и задачи в области развития че­ловеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами на заре XXI века...».

 «Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т.п. — это то, что необходимо ка­ждому человеку каждый день, каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же большинство покупателей не возра­жает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренции, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это дела­ем, зависит и от того, насколько хороши наши конкуренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль за всеми расходами и идти на­встречу потребностям наших потребителей. Два наших изделия уже являются лидерами по объему продаж на рынке Централь­ного региона, и я уверен, что мы сможем в будущем действовать гораздо успешнее...».

«Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая — мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить про­изводительность и увеличить конкурентоспособность наших из­делий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необ­ходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство тех­нологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать чем сделать. У нас профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работ­ника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность та­кова, что нет потребителей, готовых платить на 15-20% больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. И так в условиях нашей рыночной эконо­мики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будет в большей степени зависеть от повышения уровня технологий и производительности труда наших рабочих. 

И вторая проблема — взаимоотношение с профсоюзной орга­низацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляю­щий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед  профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года от­ношения дирекции фирмы с профсоюзом, сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу, в про­тивном случае все мы пойдем ко дну».

 

Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодро­ва несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.

Маслов: «Я несчитаю, что управление персоналом, или, как это модно сейчас называть, «человеческими ресурсами», являет­ся главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов ка­ждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению челове­ческими ресурсами может предложить что-либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание — это как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хоро­шая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов   в области сбыта и повысить профессионализм  ныне действующего торгового персонала».

«Если бы Вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максималь­ный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом».

 

«Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управле­ния персоналом — люди очень приветливые и действующие до­вольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недос­татков, но в целом он был одним из тех, кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей».

«Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор пока мы не достигнем конку­рентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же, как дважды два...

Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем ли мы использовать эти возможности, для того чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».

Петр Дадюнов — управляющий отделом маркетинга, имел несколько другое видение роли отдела управления персоналом:

«Во время обучения в университете нам говорили, что управ­ление человеческими ресурсами является самым важным акти­вом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы по­нять, как правильно это утверждение. В моем понимании, люд­ские ресурсы — это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят.

Отдел по управлению персоналом - основа отношений наших работников»

«Что я жду от этого отдела? Я бы сказал— многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы.   А до сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьёзно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т.п. Прошли времена, когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль.

Взгляните на все процветаю­щие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной кадровой политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы...»

«Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом — специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое каче­ство рабочей силы, а для этого необходим более правильный об­раз действий и методика работы с персоналом, будь то оценка ис­полнения или его ориентация на повышение квалификации...»

«Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую фило­софию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом ка­кую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы, как часть управленческой команды, несем ответственность за разре­шение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключа­ется сущность эффективного администрирования?»

 

Мнение сотрудников отдела управления персоналом

В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом:              Евгением Романовым — заместителем на­чальника отдела, Антоном Резцовым — руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым — ответ­ственным за регулирование трудовых отношений.

Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог  рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно, но часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивны­ми. Бодров записал некоторые комментарии.

Романов: «Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для то­го чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко ин­тегрированным со стратегическим и операционная планировани­ем. Здесь пока этого не происходит».

«Когда я пришел работать в «Регину» два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае, заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения. Например, мы не­давно начали осуществлять программу ориентации на повыше­ние  квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения: первого — для заводских работников, второго — для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную ме­тодологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текуче­сти кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только на­чало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса...»

«Почему  в моей интонации звучит пессимизм? Хорошо, по­смотрите на численность нашего отдела и сравните ее с анало­гичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует компьютерное про­граммное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в не­обходимом количестве персонала».

«Конечно, несмотря ни на что мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы -  как бы бедные родственники здесь. Системы по управлению человеческими ресурсами рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком».

Дмитрия Миронова («зовите меня просто Дима, как все), Максим Бодров нашел наиболее трудным человеком, с которым можно было иметь дело. Он был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. Бодров понял, что получил кое-какую информацию только по двум моментам из всей беседы, длившейся 45 минут.

Первый, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации, и второй, что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище. Бодров, зная о первом факте, не захотел вдаваться в подробности второго, не относящегося к делу.

Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Но до этого ему позвонили с информацией о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске, и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. А это означало, что Бодров должен был, как можно скорее, поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках, Максим Бодров должен был принять решение, как поступить.

 

Контрольные задания

1.Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию данной проблемы?

2.Как бы поступили вы, находясь на месте Бодрова в данный момент времени?

 

     Контрольный список вопросов

    1.Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами в этой компании?

  1. Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?
  2. Чем должен заниматься в перспективе этот отдел?
  3. Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?
  4. Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?
  5. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие 5 лет?
  6. В чем испытывает потребности ваш отдел?
  7. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?

Объём – 2 – 3 страницы

Контроль – зачёт / незачёт


Уважаемый студент, данная работа поможет Вам быстрее усвоить учебный материал, и станет хорошей основой для выполнения Вашей собственной контрольной работы

А если тема Вашей работы полностью соответствует вышеуказанной, не стоит сомневаться, Вы останетесь довольны выбором.

Если же у Вас остаются некоторые сомнения, Вы в любое время можете связаться с нами, и мы постараемся их развеять: представим скриншот любой страницы, отчет об уникальности, информацию о количестве заявок на приобретение работы и ответим на любые интересующие Вас вопросы.

Пожалуйста, обратите внимание, работа будет Вам предоставлена в формате Word, где отображены все формулы и приведены полные расчеты.