ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЙ. 74070+

Описание

Практическая работа № 2

Разбор деловой ситуации ОАО «Регина»

Практическое задание:

  1. Проанализировать действия консультанта в данной ситуации ОАО «Регина»
  2. Ответить на вопросы по деловой ситуации.

Ситуация АО «Регина»

Акционерное общество «РЕГИНА» — средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников со­ставляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 че­ловек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. В добавок к этому две не­дели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет к имевший репутацию человека «бегущего с то­нущего корабля».

Вскоре после этого Родион Карлов — президент и   одни из

учредителей АО — принял решение проанализировать и пере

оценить роль отдела по управлению персоналом, прежде чем на

нять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих

целей воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника     Российской экономической академии, а теперь — главу учре­жденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была по­ставлена задача: «Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач».

Мнение работников высшего звена управления

Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. Дня этих целей он составил небольшой список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения этих собеседований. Бод­ров полагал, что, поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в ком­пании, а также культуры ведения бизнеса в ней в целом. Поэтому он намеревался использовать эти вопросы в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться по тому или иному вопросу, который он считает относящимся к делу.

Бодров смог встретиться только с тремя из пяти «ключевых» менеджеров фирмы. Андрей Коровин — управляющий отделом НИОКР—   в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела — в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе. Бодров также почувствовал, что его получасовое интервью с Родионом Карловым, президентом АО «Регина», прерываемое тремя или четырьмя телефонными звонками «по делу, требующему безотлагательного решения», было полностью неадекватным его целям. Однако в связи с тем, что Карлов должен был на следую­щий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы.

Карлов: «Я думаю, что на этой должности нам нужен инициа­тивный человек, способный все как следует встряхнуть. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для того что бы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений. Я не говорю, что они были неправильными применительно к тем случаям, где они бы­ли использованы, просто он не был популярен как в среде рабо­чих, так и в среде коллег. А как Вы, вероятно, знаете, постоян­ные контакты с работниками различных уровней — одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должно­сти. Новый человек должен быть в состоянии нормально взаи­модействовать с людьми, а работать с ними очень непросто. Он или она должен смотреть вперед, уметь предвидеть будущие за­дачи, как технологические, так и задачи в области развития че­ловеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами на заре XXI века…».

«Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т.п. — это то, что необходимо ка­ждому человеку каждый день, каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же большинство покупателей не возра­жает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренции, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это дела­ем, зависит и от того, насколько хороши наши конкуренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль за всеми расходами и идти на­встречу потребностям наших потребителей. Два наших изделия уже являются лидерами по объему продаж на рынке Централь­ного региона, и я уверен, что мы сможем в будущем действовать гораздо успешнее…».

«Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая — мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить про­изводительность и увеличить конкурентоспособность наших из­делий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необ­ходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство тех­нологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать чем сделать. У нас профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работ­ника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность та­кова, что нет потребителей, готовых платить на 15-20% больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. И так в условиях нашей рыночной эконо­мики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будет в большей степени зависеть от повышения уровня технологий и производительности труда наших рабочих.

И вторая проблема — взаимоотношение с профсоюзной орга­низацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляю­щий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед  профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года от­ношения дирекции фирмы с профсоюзом, сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу, в про­тивном случае все мы пойдем ко дну».

Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодро­ва несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.

Маслов: «Я несчитаю, что управление персоналом, или, как это модно сейчас называть, «человеческими ресурсами», являет­ся главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов ка­ждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению челове­ческими ресурсами может предложить что-либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание — это как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хоро­шая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов   в области сбыта и повысить профессионализм  ныне действующего торгового персонала».

«Если бы Вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максималь­ный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом».

«Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управле­ния персоналом — люди очень приветливые и действующие до­вольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недос­татков, но в целом он был одним из тех, кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей».

«Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор пока мы не достигнем конку­рентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же, как дважды два…

Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем ли мы использовать эти возможности, для того чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».

Петр Дадюнов — управляющий отделом маркетинга, имел несколько другое видение роли отдела управления персоналом:

«Во время обучения в университете нам говорили, что управ­ление человеческими ресурсами является самым важным акти­вом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы по­нять, как правильно это утверждение. В моем понимании, люд­ские ресурсы — это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят.

Отдел по управлению персоналом — основа отношений наших работников»

«Что я жду от этого отдела? Я бы сказал— многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы.   А до сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьёзно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т.п. Прошли времена, когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль.

Взгляните на все процветаю­щие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной кадровой политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы…»

«Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом — специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое каче­ство рабочей силы, а для этого необходим более правильный об­раз действий и методика работы с персоналом, будь то оценка ис­полнения или его ориентация на повышение квалификации…»

«Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую фило­софию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом ка­кую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы, как часть управленческой команды, несем ответственность за разре­шение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключа­ется сущность эффективного администрирования?»

Мнение сотрудников отдела управления персоналом

В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом:              Евгением Романовым — заместителем на­чальника отдела, Антоном Резцовым — руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым — ответ­ственным за регулирование трудовых отношений.

Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог  рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно, но часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивны­ми. Бодров записал некоторые комментарии.

Романов: «Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для то­го чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко ин­тегрированным со стратегическим и операционная планировани­ем. Здесь пока этого не происходит».

«Когда я пришел работать в «Регину» два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае, заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения. Например, мы не­давно начали осуществлять программу ориентации на повыше­ние  квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения: первого — для заводских работников, второго — для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную ме­тодологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текуче­сти кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только на­чало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса…»

«Почему  в моей интонации звучит пессимизм? Хорошо, по­смотрите на численность нашего отдела и сравните ее с анало­гичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует компьютерное про­граммное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в не­обходимом количестве персонала».

«Конечно, несмотря ни на что мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы —  как бы бедные родственники здесь. Системы по управлению человеческими ресурсами рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком».

Дмитрия Миронова («зовите меня просто Дима, как все), Максим Бодров нашел наиболее трудным человеком, с которым можно было иметь дело. Он был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. Бодров понял, что получил кое-какую информацию только по двум моментам из всей беседы, длившейся 45 минут.

Первый, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации, и второй, что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище. Бодров, зная о первом факте, не захотел вдаваться в подробности второго, не относящегося к делу.

Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Но до этого ему позвонили с информацией о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске, и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. А это означало, что Бодров должен был, как можно скорее, поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках, Максим Бодров должен был принять решение, как поступить.

Контрольные задания

1.Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию данной проблемы?

2.Как бы поступили вы, находясь на месте Бодрова в данный момент времени?

Контрольный список вопросов

1.Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами в этой компании?

  1. Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?
  2. Чем должен заниматься в перспективе этот отдел?
  3. Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?
  4. Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?
  5. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие 5 лет?
  6. В чем испытывает потребности ваш отдел?
  7. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?

Объём – 2 – 3 страницы

Контроль – зачёт / незачёт

10 стр.

Фрагмент

ВВЕДЕНИЕ

Учитывая растущие тенденции глобализации международного бизнеса, мы можем говорить о том, что межуднародные компании и ведущие предприятия Российской Федерации также сталкиваются с изменениями конъюнктуры рынка на рынке нашей страны, присущей международной бизнес-среде. Развитие рыночных отношений в России осуществляется в условиях нестабильного внешнего окружения государственных, муниципальных предприятий и предприятий международного бизнеса. Именно в таких условиях ведения бизнеса остро встает вопрос об эффективном использовании эффективных инструментов стратегического менеджмента (стратегическим  управлением  предприятиями и организациями, стратегическим  анализом деятельности указанных предприятий и других эффективных инструментах менеджмента). Мы также говорим о необходимости эффективного  применения современных механизмов стратегического управления персоналом отечественных предприятий.

Для улучшения конкурентоспособности отечественной бизнес среды, улучшения инвестиционного климата на государственном уровне  необходимы сильные стратегии, необходимы сильные менеджеры, умеющие создавать и реализовывать стратегии развития предприятий и стратегии управления персоналом в различных сферах экономики согласно принятым международным стандартам. Реализация эффективных стратегий позволит уже в ближайшем будущем выпускать продукцию с эффективностью, превышающей существующую, позволит увеличить коммерческую стоимость российских компаний, улучшить показатели фондовооруженности и фондоотдачи, прибыли отечественных предприятий, а значит, позволит увеличить ВВП.

Актуальность и практическая необходимость данного исследования обусловлена тем, что в условиях постоянно меняющейся внешней среды предприятиям на российском рынке необходимо оперативно реагировать на данные изменения. А сделать это можно, в том числе, эффективно применяя инструменты стратегического менеджмента (в том числе стратегического управления персоналом).

Объектом исследования являются процессы хозяйственной деятельности предприятий РФ.

Предметом исследования являются теоретические аспекты, формы, виды, методы управления процессами стратегического менеджмента (стратегического управления персоналом) в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Цель работы заключается в обобщении теоретических достижений и практического опыта обеспечения процессов стратегического управления персоналом.

Цель работы предполагает решение следующих задач:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты основных инструментов стратегического менеджмента на примере предложенного кейса, ответить на поставленные вопросы;
  2. Ориентируясь на полученные результаты, сделать выводы.

Литература

  1. Бехтерева В. Ценности как инструмент оперативного управления компании. [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/management/strategy/ change/guiding_principles.shtml (дата обращения 16.02.2016).
  2. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
  3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
  4. Гордиенко П.Л. Стратегический анализ. Учебник. –К.:Алерта, 2006. – 404с.
  5. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. – М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
  6. Довгань Л.Е. Каракай Ю.В. Артеменко Л.П. Стратегическое управление. Учебное пособие. – К.: Центр учебной литературы, 2010. – 440 с.
  7. Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией. [Электронный ресурс]: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ (дата обращения 01.08.2016).
  8. Искренко Э.В. Международный бизнес: Учебно-методический комплекс — Волгоград: Изд-во ВолГУ. — 176 с., 2003 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://uchebnik.online/menedjment-kniga/mejdunarodnyiy-biznes.html (дата обращения 01.08.2016).
  9. Кадровая политика в России. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://rusrand.ru/ideas/kadrovaja-politika-v-rossii (дата обращения 16.08.2016).
  10. Концепция всеобщего управления качеством. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://studme.org/1536082810899/menedzhment /kontseptsiya_vseobschego_upravleniya_kachestvom_tqm (дата обращения 29.08.2016).

Уважаемый студент.

Данная работа выполнена качественно, с соблюдением всех требований. В свободном доступе в интернете ее нет, можно купить только у нас.

После оплаты к Вам на почту сразу придет ссылка для скачивания и кассовый чек.

Сегодня со скидкой она стоит: 360

Задать вопрос

Задать вопрос