Описание
Практическая работа № 2
Разбор деловой ситуации ОАО «Регина»
Практическое задание:
- Проанализировать действия консультанта в данной ситуации ОАО «Регина»
- Ответить на вопросы по деловой ситуации.
Ситуация АО «Регина»
Акционерное общество «РЕГИНА» — средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников составляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 человек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. В добавок к этому две недели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет к имевший репутацию человека «бегущего с тонущего корабля».
Вскоре после этого Родион Карлов — президент и одни из
учредителей АО — принял решение проанализировать и пере
оценить роль отдела по управлению персоналом, прежде чем на
нять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих
целей воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической академии, а теперь — главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была поставлена задача: «Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач».
Мнение работников высшего звена управления
Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. Дня этих целей он составил небольшой список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения этих собеседований. Бодров полагал, что, поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в компании, а также культуры ведения бизнеса в ней в целом. Поэтому он намеревался использовать эти вопросы в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться по тому или иному вопросу, который он считает относящимся к делу.
Бодров смог встретиться только с тремя из пяти «ключевых» менеджеров фирмы. Андрей Коровин — управляющий отделом НИОКР— в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела — в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе. Бодров также почувствовал, что его получасовое интервью с Родионом Карловым, президентом АО «Регина», прерываемое тремя или четырьмя телефонными звонками «по делу, требующему безотлагательного решения», было полностью неадекватным его целям. Однако в связи с тем, что Карлов должен был на следующий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы.
Карлов: «Я думаю, что на этой должности нам нужен инициативный человек, способный все как следует встряхнуть. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для того что бы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений. Я не говорю, что они были неправильными применительно к тем случаям, где они были использованы, просто он не был популярен как в среде рабочих, так и в среде коллег. А как Вы, вероятно, знаете, постоянные контакты с работниками различных уровней — одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должности. Новый человек должен быть в состоянии нормально взаимодействовать с людьми, а работать с ними очень непросто. Он или она должен смотреть вперед, уметь предвидеть будущие задачи, как технологические, так и задачи в области развития человеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами на заре XXI века…».
«Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т.п. — это то, что необходимо каждому человеку каждый день, каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же большинство покупателей не возражает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренции, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это делаем, зависит и от того, насколько хороши наши конкуренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль за всеми расходами и идти навстречу потребностям наших потребителей. Два наших изделия уже являются лидерами по объему продаж на рынке Центрального региона, и я уверен, что мы сможем в будущем действовать гораздо успешнее…».
«Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая — мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить производительность и увеличить конкурентоспособность наших изделий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство технологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать чем сделать. У нас профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность такова, что нет потребителей, готовых платить на 15-20% больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. И так в условиях нашей рыночной экономики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будет в большей степени зависеть от повышения уровня технологий и производительности труда наших рабочих.
И вторая проблема — взаимоотношение с профсоюзной организацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года отношения дирекции фирмы с профсоюзом, сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу, в противном случае все мы пойдем ко дну».
Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодрова несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.
Маслов: «Я несчитаю, что управление персоналом, или, как это модно сейчас называть, «человеческими ресурсами», является главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов каждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению человеческими ресурсами может предложить что-либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание — это как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хорошая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов в области сбыта и повысить профессионализм ныне действующего торгового персонала».
«Если бы Вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максимальный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом».
«Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управления персоналом — люди очень приветливые и действующие довольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недостатков, но в целом он был одним из тех, кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей».
«Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор пока мы не достигнем конкурентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же, как дважды два…
Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем ли мы использовать эти возможности, для того чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».
Петр Дадюнов — управляющий отделом маркетинга, имел несколько другое видение роли отдела управления персоналом:
«Во время обучения в университете нам говорили, что управление человеческими ресурсами является самым важным активом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы понять, как правильно это утверждение. В моем понимании, людские ресурсы — это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят.
Отдел по управлению персоналом — основа отношений наших работников»
«Что я жду от этого отдела? Я бы сказал— многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы. А до сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьёзно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т.п. Прошли времена, когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль.
Взгляните на все процветающие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной кадровой политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы…»
«Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом — специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое качество рабочей силы, а для этого необходим более правильный образ действий и методика работы с персоналом, будь то оценка исполнения или его ориентация на повышение квалификации…»
«Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую философию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом какую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы, как часть управленческой команды, несем ответственность за разрешение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключается сущность эффективного администрирования?»
Мнение сотрудников отдела управления персоналом
В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом: Евгением Романовым — заместителем начальника отдела, Антоном Резцовым — руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым — ответственным за регулирование трудовых отношений.
Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно, но часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивными. Бодров записал некоторые комментарии.
Романов: «Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для того чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко интегрированным со стратегическим и операционная планированием. Здесь пока этого не происходит».
«Когда я пришел работать в «Регину» два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае, заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения. Например, мы недавно начали осуществлять программу ориентации на повышение квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения: первого — для заводских работников, второго — для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную методологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текучести кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только начало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса…»
«Почему в моей интонации звучит пессимизм? Хорошо, посмотрите на численность нашего отдела и сравните ее с аналогичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует компьютерное программное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в необходимом количестве персонала».
«Конечно, несмотря ни на что мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы — как бы бедные родственники здесь. Системы по управлению человеческими ресурсами рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком».
Дмитрия Миронова («зовите меня просто Дима, как все), Максим Бодров нашел наиболее трудным человеком, с которым можно было иметь дело. Он был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. Бодров понял, что получил кое-какую информацию только по двум моментам из всей беседы, длившейся 45 минут.
Первый, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации, и второй, что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище. Бодров, зная о первом факте, не захотел вдаваться в подробности второго, не относящегося к делу.
Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Но до этого ему позвонили с информацией о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске, и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. А это означало, что Бодров должен был, как можно скорее, поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках, Максим Бодров должен был принять решение, как поступить.
Контрольные задания
1.Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию данной проблемы?
2.Как бы поступили вы, находясь на месте Бодрова в данный момент времени?
Контрольный список вопросов
1.Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами в этой компании?
- Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?
- Чем должен заниматься в перспективе этот отдел?
- Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?
- Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?
- Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие 5 лет?
- В чем испытывает потребности ваш отдел?
- Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?
Объём – 2 – 3 страницы
Контроль – зачёт / незачёт
10 стр.