Описание

Решить два кейса. Задания ниже 
2.1 Полное описание кейса
Крупная аптечная сеть испытывает кадровый голод в должностях «первого стола» — фармацевтах и провизорах. Так как сеть на рынке более 10 лет, большая часть квалифицированных фармацевтов и провизоров уже «прошла» через компанию. Т. е. уже нет возможности ждать хорошего кандидата, надо выбирать из того небольшого потока, который предоставляет HR-отдел. Основными требованиями по компетенциям для соискателей определены: знания (образование), опыт работы от полугода, коммуникабельность и знание технологии продаж и обслуживания клиентов. Оклад предполагается небольшой, но при наличии навыков продаж, умении продавать больше среднего чека, предлагать дополнительные позиции можно поднять свой заработок в 2 раза, но для этого надо действительно постараться. Коллектив аптеки представляет собой «костяк» из 4 сотрудников (фармацевтов и провизоров), работающих в две смены по 12 часов. Так как аптека большая, в смене должны быть одновременно три сотрудника, и если первая пара более-менее справляется, то вторая двойка требует третьего человека – фармацевта, т. к. невыполнение плана продаж чаще всего списывается именно на его отсутствие. Однако когда появляется третий человек, он работает 1-4 месяца и уходит. Атмосфера в коллективе в целом доверительная, построена на взаимовыручке, но постоянные сотрудники, чувствуя себя «старожилами», новичков воспринимают не как равных, а скорее как помощников («подай, принеси, посчитай»), и стараются сами работать с хорошими клиентами, объясняя это тем, что они лучше справятся, а новичок не сможет получить нужный средний чек. Очевидно, в этом основная причина «текучки» третьей единицы персонала.
К директору одной аптеки пришли 3 кандидата.
Кандидат 1.
Фармацевт с опытом работы в аптечной сети. В анкете от HR-отдела написано: амбициозный специалист, знающий, чего хочет. Замотивирован на деньги. Готов подрабатывать сверх нормы. Всем интересуется.
На собеседовании кандидат ведет себя самоуверенно, но на дополнительные вопросы по специализации отвечает верно.
Сам задает вопросы по работе такого рода: Могут ли мне заплатить меньше, чем обещали?
Какой коллектив, из кого состоит, какого уровня специалисты? Можно ли в свободное время работать в других аптеках (даже при большой загрузке в этой аптеке)?
Кандидат 2.
Фармацевт без опыта работы. В анкете от HR-отдела написано: позитивно настроен, рад устроиться в крупную аптечную сеть. Готов учиться. В этом году поступил в фармацевтический институт на заочное отделение.
На собеседовании кандидат сказал, что ему нужно будет 2 раза в год уезжать на сессию. Интересовался дополнительным обучением в компании и на рабочем месте, а также возможностью менять график в связи с обучением. Но кроме желания развиваться, кандидата очень интересовал заработок, т. к. обучение – платное.
Кандидат 3.
Фармацевт с опытом работы, которая три года находилась в декретном отпуске. В анкете от HR-отдела написано: уровень знаний – хороший, но нужно время на то, чтобы встроиться в работу. Быстро адаптируется. Двое детей.
Внешне кандидатка выглядит не очень ухоженной.
На собеседовании кандидатка говорит, что за 3 года кое-что подзабыла, но готова быстро включиться в работу и вспомнить. Старший ребенок в этом году идет в школу. Также она задавала вопросы: Каким образом предоставляются отгулы? Есть ли отгулы по уходу за ребенком? Сколько отгулов можно брать в месяц, и какие возможны варианты графиков работы с учетом того, что нужно забирать детей из школы и сада? Большие заработки для нее не на самом первом месте, ей важно «вернуться в работу». И в конце собеседования была сказана фраза, что в принципе с детьми могут иногда и родственники посидеть.
Проанализируйте кандидата 1
Проанализируйте кандидата 2
Проанализируйте кандидата 3
Продумайте, какие дополнительные ресурсы вам понадобятся и какие затраты вас, как директора аптеки, ожидают при адаптации каждого из трех кандидатов (обучение, дополнительное наставничество, дополнительные отпуска и т. д.). Как можно их оптимизировать?
Выберите, кого вы возьмете на работу. Аргументируйте почему.
2.2 Кейс
На промышленном предприятии в отрасли машиностроения численностью 1500 человек возникла конфликтная ситуация между работниками и начальниками производственных цехов ( инструментальным, заготовительным, гальваническим) по обеспечению спец. одеждой. Необходимо отметить, что на предприятии существуют отдел обеспечения и служба по охране труда. В профсоюзную организацию предприятия стали приходить работники с жалобами о некачественной спец одежде. Например ботинки с металлическим подноском на самом деле не с металлическим, а с картонным. Вместо комбинезонов выдаются халаты. А там где в принципе не нужны куртки, их выдают аргументируя, что положено по нормам. Специальная оценка условий труда ( СОУТ) на предприятии была проведена согласно срокам и в полном объеме. К выяснению деталей конфликта представителем профсоюза были привлечены цеховые уполномоченные по охране труда, представитель службы охраны труда начальник службы обеспечения. Начальник службы обеспечения пояснил, что закупку спец. одежды производит согласно заявкам от начальников цехов. Так же пояснил, что эти заявки не содержат конкретных описаний требований. По результатам проверки были выявлены обстоятельства, которые нарушают права работников по обеспечению их безопасными условиями труда.
НАДО ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ ВОПРОСЫ (min 250):
Могут ли данные обстоятельства повлиять на производительность труда?
Кто и какие меры должны быть предприняты в данной ситуации?
Какие действия должны быть со стороны работника если работодатель проявит пассивность в данном вопросе?

8 стр.