Описание
Ситуация 1. Демографическая яма. Привлекаем и удерживаем молодежь
|
Характеристика организации № 1 |
Характеристика организации № 2 |
| Профиль деятельности – энергетическая компания.
Численность персонала – 20 тыс. человек. Срок работы на рынке – 7 лет. |
Профиль деятельности – инженерно-техническое бюро в сфере проектирования нефтяного и газового оборудования.
Численность персонала – 150 человек. Срок работы на рынке – более 20 лет. |
| Молодая, энергичная, интенсивно развивающаяся организация, имеющая крепкий слаженный коллектив единомышленников, пришедших в энергетическую компанию из госструктуры и проработавших не одно десятилетие вместе | Инженерно-техническое бюро за время своего существования на рынке смогло установить долгосрочные партнерские отношения с контрагентами, что помогает бизнесу быть устойчивым и востребованным. |
| При подведении итогов прошедшего года обнаружилось, что сложнейшие амбициозные задачи, стоявшие перед предприятием в прошлом году, не были достигнуты. | Компания все эти годы обеспечивает высокие стандарты и качество инженерно-технических услуг своим партнерам и клиентам |
| Причину этого компания видит в том, что большинство ее сотрудников – работники старше 40 лет, утратившие инициативность и способность к генерированию и внедрению инноваций | Молодежь активно и охотно идет на работу в организацию, особенно студенты старших курсов технических вузов, т.к. видят перспективы и возможности получения стартового опыта в инженерной сфере |
| Причем организация активно взаимодействует с профильными учебными заведениями, предоставляет молодежи конкурентную зарплату и достаточно объемный соцпакет | При этом есть еще одна тенденция – естественный отток инженерных кадров старшего поколения, носителей глубоких и всеобъемлющих знаний в технической сфере |
| HR-директор решила изучить проблему и выяснила, что молодые люди все-таки приходят в компанию, но большинство из них работают не более 6 месяцев, после чего увольняются по собственному желанию. | Чтобы молодой специалист стал полностью компетентным в своем деле, необходимо «вариться» в формате деятельности инженера-наставника и накапливать опыт не менее 7–8 лет |
| Основная причина ухода – невозможность почувствовать себя нужным и востребованным специалистом в давно сработанном устойчивом трудовом коллективе компании | Проблема в том, что в компании не хватает ресурсов (наставников, времени и проч.) для полноценного развития у молодежи компетенций инженера, способного самостоятельно вести хотя бы один типовой проект. Что делать? |
Варианты решений
1. Совместные регулярные совещания. Возможность заслушивать доклады работников со стажем и проводить обсуждения в специально оборудованных помещениях.
2. Постоянно действующая группа наставников, освобожденных от основной деятельности для системной передачи накопленных в компании знаний, навыков и опыта молодым специалистам.
3. Вебинары. Трансляция через интернет в определенное время тематических видеолекций с возможностью получения обратной связи от слушателей и организацией обсуждения.
4. Новое подразделение, состоящее только из молодых работников, способных в формате трудового соревнования конкурировать с коллективами «аборигенов».
5. Электронные курсы, которые слушатель может пройти в онлайн-режиме непосредственно на своем рабочем месте, чтобы почерпнуть для себя все необходимое для эффективной деятельности в компании.
6. Рабочие группы, смешанные по возрасту и опыту с целью выявления узких и проблемных мест в разных сферах деятельности компании, и регулярные совместные обсуждения – развивающие сессии по анализу проблем и трансформации их в идеи развития компании.
7. Интранет-форумы, систематизация типовых вопросов и ответов, обмен опытом между сотрудниками.
8. Инициирование нескольких проектов, формирование проектной группы из представителей разных отделов и работников с отличающимся стажем и опытом.
9. Обязательная система стажировок всех молодых специалистов с поощрением руководителей-наставников.
10. Организация конкурса молодежных проектов с определением его тематики наиболее опытными специалистами. Комиссия конкурса, состоящая из работников со стажем, выявляет победителей и поощряет их возможностью реализовать представленный проект.
11. Организация крупных мероприятий для молодежи: молодежные слеты, научно-практические конференции. На них «новобранцы» учатся, обсуждают насущные вопросы, встречаются с руководителями, предлагают инициативы.
12. Работа со школами – проведение профориентации, повышение приверженности через накопление опыта и стажа, начиная с подработок еще во время учебы в школе, в период летних каникул (на половину и четверть ставки на низовых должностях – лаборантами, стажерами).
13. Введение институтских практик, ведение проектов в течение нескольких лет и дипломных работ, требующих 2-3 летней работы.
14. Развитие трудовых династий. Поощрение сотрудников приводить на работу своих детей.
15. Организация силами молодежи музея компании. Сбор экспонатов и проведение интервью с опытными работниками.
16. Организация силами наиболее опытных сотрудников технических секций и кружков для детей работников.
Вопросы:
1. Определите, какие формы привлечения и закрепления молодежи в большей мере подходят для каждой из компаний? Аргументируйте Ваше решение.
Ситуация 2 АО «Любятово»
Вопросы:
1. Установите соответствие между общеорганизационной и кадровой стратегиями данной организации (привести не менее трех взаимосвязанных приоритетов, мероприятий, инструментов). Поясните Ваш ответ.
2. Проведите диагностику ситуации по методу SWOT-анализ. Выявите ПЭСТ-факторы. Сделайте выводы.
3. Дайте развернутый анализ кадровой стратегии данной компании по направлениям: «регулирование численности», «развитие персонала». Аргументируйте Ваш ответ.
4. Предложите мероприятия и приоритеты (не менее 2 (нестандартность мышления приветствуется)) в сфере HR данной компании по направлениям: «регулирование численности», «развитие персонала», «внешние контрагенты». Аргументируйте Ваш ответ.
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ (с выделением цветом опорных мыслей)
Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.
Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру — местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать — все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.
Итак, к декабрю текущего года у «Альфы» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний (?) А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков (интересно, он с младшей группы детского сада там трудился, приобретя столь впечатляющий опыт?). Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями. Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и, особенно, за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпрепровождению.
Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность — 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты — 500 млн. руб., задолженность поставщикам — около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками.
Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бухгалтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ООО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.
Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но и помогли впоследствии успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по завышенной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на 10%. «Старые» кадры после ознакомления с результатами проверки беззвучно увольнялись. Самое интересное — это то, что на смену им приходили еще более «старые» кадры, в свое время ушедшие с предприятия после того, как не поладили с прежним руководством.
В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии — одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потребности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью.
К осени следующего года дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампанию.
Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, который не мечется, учреждая другие АО и ООО, и не ворует, обновленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на работу и с работы возят на автобусе.
28 стр.
