Описание

Задания:

Тема 1.  HR-консалтинг как область консалтинговой деятельности

Доклад

Тема — Востребованность HR-консалтинга в современной России.

Ситуационный практикум

Кейс. Анализ проблем компании.

Задание к кейсу.

1. Заполните анкету клиента в Приложении от собственного лица, оценивая положение в компании, где Вы работаете сейчас/работали ранее.
2. На основании результатов анкеты сформулируйте запрос для консультанта, выбрав те задачи, с которыми Ваша компания не может справиться самостоятельно.
3. Выявите те ресурсы (материальные, человеческие, профессиональные, временные, технические и пр.), которые Ваша компания готова предоставить консультанту для оказания консультативной помощи.
4. Составьте перечень вопросов и данных для переговоров с потенциальным консультантом.
5. Укажите, по каким критериям Вы будете принимать решение о заключении договора именно с данным консультантом.

Эссе

1. Анализ любых двух направлений HR-консалтинга: сходство и различия в содержании деятельности консультанта в рамках каждого из них.
2. Принципы консалтинговой деятельности, которые наиболее сложно реализовать.
3. Существуют ли специфические отличия HR-консалтинга в России и за рубежом?
4. Перспективы развития консалтинга в целом и HR-консалтинга, в частности, в России?
5. Специфика HR-консалтинга по сравнению с деятельностью по управлению человеческими ресурсами.

Тема 2.  Специфика консультирования в области управления человеческими ресурсами

Контрольная работа.

1. Консультант, приступая к консультированию, должен ориентироваться на то, что:

а) первоначально сформулированная клиентом цель консультирования не всегда точна и в процессе обсуждения с консультантом может быть скорректирована;

б) цель консультирования формулируется точнее при взгляде извне (т.е. консультантом);

в) точнее всего цель консультирования может сформулировать только сам клиент;

г) цель консультирования, даже некорректно сформулированная клиентом, должна безоговорочно приниматься консультантом, если он дал согласие на оказание услуг.

2. Привлечение консультанта по процессу необходимо, если клиентской компании необходимо:

а) выявить суть проблемы;

б) выяснить, как разрешать проблемы определенного типа;

в) внедрить технологию или осуществить системные преобразования;

г) выполнить узкую производственную задачу;

д) получить разовую консультацию опытного специалиста.

3. Привлечение консультанта по ресурсам (консультанта-эксперта) необходимо, если:

а) выявить суть проблемы;

б) выяснить, как разрешать проблемы определенного типа;

в) внедрить технологию или осуществить системные преобразования;

г) выполнить узкую производственную задачу;

д) получить разовую консультацию опытного специалиста.

4. Если заказчику не ясна суть проблемы и в компании отсутствует четко разработанная стратегия, то наиболее полезными ролями консультанта являются:

а) пропагандист;

б) наставник;

в) соратник;

г) эксперт-координатор;

д) коуч.

5. Если заказчик осознает проблему, но он или сотрудники компании-клиента недостаточно компетентны для ее решения, наиболее полезными ролями консультанта являются:

а) аналитик;

б) генератор идей;

в) разработчик альтернатив;

г) фасилитатор.

6. Наибольший риск конкуренции с формальным руководителем возникает, если консультант выполняет роль:

а) эксперта-координатора;

б) наставника;

в) советника;

г) генератора идей.

7. Участие в обсуждении идей, принятии решений и совместном внедрении проекта предполагает выполнение консультантом роли…

а) коуча;

б) эксперта-координатора;

в) соратника;

г) аналитика.

8. Особенностями услуг в области HR-консалтинга является (выберите верные утверждения):

а) неготовность менеджеров прибегать к услугам HR-консультантов до тех пор, пока проблема не становится крайне острой;

б) популярность HR-консультирования как области услуг в России;

в) «многослойность» проблем, решаемых HR-консультантом;

г) короткий цикл продаж данного вида услуг.

9. На принятие заказчиком решения о привлечении консультанта наиболее заметно влияют:

а) стоимость консалтинговых услуг;

б) срок реализации консалтингового проекта;

в) личность консультанта;

г) бренд консалтинговой компании;

д) осознание заказчиком степени значимости возникшей проблемы.

10. Термин «услуги типа «b2b» означает:

а) оказание бизнес-услуг, способствующих развитию бизнеса;

б) взаимовыгодные услуги двух компаний друг другу;

в) конкуренцию двух компаний на рынке консалтинговых услуг;

г) оказание индивидуальных консалтинговых услуг.

Практические задания.

Задание №1.

Проанализируйте типы внешних HR-консультантов и заполните таблицу, отметив особенности их деятельности.

Задание №2

Проанализируйте роли HR-консультантов, выявите преимущества и ограничения данных ролей, аргументировав свою точку зрения. Результаты внесите в таблицу:

Ситуационный практикум

Кейс. Анализ предприятия и разработка плана деятельности консультанта.

1. Проведите анализ конкурентоспособности предприятия, пользуясь опросниками в Приложении 1 (на примере Вашего текущего или прошлого места работы).
2. На основании полученных результатов сформулируйте основные выводы о проблемах компании.
3. Выявите те ресурсы (материальные, человеческие, профессиональные, временные, технические и пр.), которые Ваша компания готова предоставить консультанту для оказания консультативной помощи.
4. Составьте перечень вопросов и данных для переговоров с потенциальным консультантом.
5. Разработайте поэтапный план деятельности консультанта по выявленной Вами проблеме (пользуясь учебными материалами)

Обратите внимание! Если опросник показал, что существенных проблем компания не испытывает, сделайте выводы о том, какие инструменты, методы управления персоналом позволяют на данном этапе избегать серьезных трудностей и выделите области для оптимизации. Далее выполните действия описанные в п.3-5.

Эссе

Тема — Порядок подготовки клиента к формированию запроса на консультационные услуги: какая информация и документы необходимы?

Тема 3.  Структура, методы и инструменты  HR-консалтинга

Ситуационный практикум

Кейс. Проблемы реорганизации кадровой службы.

Характеристика организации

Профиль деятельности — торгово-промышленный холдинг, бытовая техника. Численность персонала — около 200 человек. Срок работы на российском рынке — 10 лет.

Общая ситуация

Вы приглашены в компанию в качестве HR-консультанта для разработки рекомендаций по оптимизации деятельности компании. Вновь создаваемую службу персонала возглавит новый директор по управлению персоналом. Он еще не адаптировался и готов прислушаться к Вашему мнению.

Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель — харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

Задания:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Постройте «логическое дерево» проблем, выявленных Вами из описания ситуации (не менее 3 уровней)
3. Выявите приоритетные факторы, влияющие на ситуацию, с помощью диаграммы Ишикавы и разработайте предложения по оптимизации.
4. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.
5. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.
6. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать в ближайшее время.

Тема 4.  Управление изменениями в HR-консалтинге.

Доклад

Тема — Проблема управления знаниями как элемент HR-консультирования.

39 стр.